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Die strategischen Risiken eines EVU und die Strategieentwicklung heute

Der Markt und seine Gegebenheiten verändern sich seit einigen Jahren stetig. Die Unsicherheiten für die Planung der Zukunft sind gross. Mit welchen strategischen Risiken sehen sich EVUs heute konfrontiert und was bedeutet dies für die Strategieentwicklung?

Verschiedene Szenarien sind möglich und haben unterschiedliche Auswirkungen auf eine Strategie. Erfahrungen zeigen, dass es sich lohnt, v.a. auch Randszenarien zu betrachten. Nachgewiesenermassen sind wir im Umgang mit kleinen Wahrscheinlichkeiten nicht sehr geübt, wie auch das aktuelle Beispiel der Wechselkurspolitik der SNB zeigte (vgl. beispielsweise auch Daniel Kahnemann: Thinking, fast and slow, 2007).

> Eine vollkommene Marktöffnung führt in der Schweiz dazu, dass auch die heute noch rund 50% gebundenen Haushalt- und Kleinkunden ihren Anbieter frei wählen können. Erfahrungen zur Wechselbereitschaft in Deutschland zeigen, dass in den letzten 10 Jahren rund 64% der Strom-Haushaltkunden ihren Anbieter nicht gewechselt haben. In Österreich liegt diese Zahl seit 2001 sogar bei mehr als 80% - und es sind v.a. die verbleibenden Kunden die ertragreichen. Diese Statistiken lassen den Schluss zu, dass das Halten von Kunden strategisch die höhere Priorität haben muss als das Gewinnen von Marktanteilen.

Die vollkommene Marktöffnung stellt vor allem kleinere EVUs vor Investitionen in Automatisierungen von Wechselprozessen, Kundenportale und Vertragsmanagement. Sie sind im Alleingang ein Risiko und können sich rasch zu Kostenfallen entwickeln. Wie stark investiere ich als EVU nun in den Vertrieb? Konzentriere ich mich auf das Halten von Kunden oder bin ich offensiv im Markt präsent? Welches Risiko bin ich bereit zu auf mich nehmen - den Verlust von Kunden oder hohe Kosten durch den Aufbau eines Vertriebs?

> Steigende Energiepreise - v.a. im Strom - würden Produzenten wieder gewinnbringend wirtschaften lassen, für EVUs ohne Produktion bedeutet dies jedoch nicht wettbewerbsfähige Energiepreise und damit ebenfalls den Verlust von Kunden. Soll heute in Eigenproduktion investiert werden? Wenn ja, in welche? Wieviel zentrale Produktion brauchen wir zukünftig noch oder wie stark werden dezentrale Energieerzeuger in der Schweiz zunehmen und der Konsument auch zum Produzenten werden? Was bedeutet dies für die Netzbewirtschaftung und wie werden bei solchen Marktmodellen die zusätzlichen Kosten für eine sichere Versorgung finanziert? Investiere ich heute bereits in Smart Metering oder warte ich bis die rechtlichen Rahmenbedingungen klarer sind?

> Findet Gas in der Schweiz fortschreitend weniger Akzeptanz als Strom oder steigen die CO2-Preise, würde dies zu Verlusten im Gasgeschäft führen. Auch die kommende Gasliberalisierung in der Schweiz, wie auch die fortschreitende und rasche Entwicklung von Schiefergas weltweit, werden voraussichtlich zu Preissenkungen führen. Die IEA spricht heute von einem weltweiten Vorkommen von rund 220 Jahren, basierend auf dem aktuellem Gasverbrauch, eine fast Vervierfachung der Vorkommen an konventionellem Gas. Ist damit Gas nicht mehr nur eine Brückentechnologie? Was bedeuten diese Entwicklungen für die Schweiz und für mich als Gasversorger?

> Weitere Szenarien und Risiken lassen sich von technologischen Entwicklungen von beispielsweise Batterien und anderen Speichertechnologien, der Elektromobilität oder anderen Alternativen wie Biogas oder Wasserstoff, von der Entwicklung in allen Smart Themen, von Regulierungsthemen wie Fördermodelle, Sunshine- oder Anreizregulierung im Stromnetz, von wirtschaftlichen Rahmenbedingung wie Zinsniveau, Wechselkursentwicklung und Zugang zu Fachkräften und den Kosten des Ausstiegs aus der Kernkraft sowie von der Einschätzung der Auswirkungen von neuen länderübergreifenden Marktmechanismen wie Kapazitätsmärkte und Market Coupling ableiten.

Dieser kurze Überblick zeigt, dass es zahlreiche Szenarien und damit verbundene Unsicherheiten und rasche Veränderungen gibt. Das verlangt nach einer regelmässigen Auseinandersetzung mit möglichen Risiken und Chancen. Hier lohnt es sich, im Verwaltungsrat und der Geschäftsführung Zeit und Freiraum zu schaffen. Eine Strategie wird heute zwar noch für die nächsten 5 Jahre erarbeitet, muss jedoch mindestens jährlich (je nach Umfeldentwicklungen auch früher) überprüft und angepasst werden. Dies ist im aktuellen Umfeld die einzige Möglichkeit, sich auf die Zukunft richtig vorzubereiten.